Ihmisten ajatteluun päätöksenteossa vaikuttavat monet tekijät, kuten tunteet, arvot ja jopa kognitiiviset harhat. Tämä tulisi huomioida myös liike-elämässä ja projektityössä, sillä inhimillisyys vaikuttaa päätöksiin monella tavalla – sekä myönteisesti että kielteisesti.
Projektityössä, kuten liike-elämässä yleensäkin, ihmisen oletettiin pitkään olevan rationaalisesti käyttäytyvä olento, ja yritysjohdon päätösten kuviteltiin perustuvan tarkkoihin laskelmiin ja analyyseihin. Sittemmin on todettu, että päätöksenteon perusteet ovat paljon moninaisempia ja päätöksiin vaikuttavat esimerkiksi tunteet, arvot ja asenteet.
Päätöksentekoa saattavat ohjailla muun muassa peukalosäännöt eli päätöksenteon oikopolut, jolloin ihmiset turvautuvat yksinkertaistettuihin päätöksentekoprosesseihin. Myös muunlaiset kognitiiviset harhat ja vääristymät vaikuttavat päätöksentekoon. Niiden tunnistaminen on löytänyt jo tiensä monien palveluiden myyntiin ja markkinointiin, mutta huomioidaanko näitä – sinänsä ennustettavissa olevia – kognitiivisia harhoja riittävästi myös liike-elämässä ja projektityössä?
Ihmiseen vaikuttavat monet ajatusharhat ja -vinoumat
Ihmisen uskotaan tekevän päätöksiä pääsääntöisesti kahdella eri mekanismilla. Ensimmäinen on intuitiivinen, nopea ja automaattinen tapa, jota käytetään useimmissa arjen päätöksissä ja tulkinnoissa. Toista eli hitaampaa, analyyttista, tietoista ja pohtivaa tapaa käytetään monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa. Intuitiivisen ajattelun osumatarkkuus on päätöksenteon kannalta useimmiten riittävää. Kuormitustilanteissa päätöksiä kannattaisi pohtia analyyttisesti, mutta jos energiaa tai aikaa ei ole riittävästi, intuitiivinen ajattelu saattaa ottaa liian suuren vallan ja johtaa päätöksentekijöitä harhaan (Myers 2002, Gladwell 2007).
Ihmisillä on myös luontainen taipumus suosia nykytilaa ja välttää muutosta ja epävarmaa tulevaisuutta (nk. status quo -vinouma). Usein tämä ilmenee haluna lykätä päätöksentekoa niin, että nykytila voisi säilyä ennallaan. Status quo -vinouman uskotaan johtuvan yksilöiden halusta suojella itseään katumukselta ja kritiikiltä, johon väärä päätös saattaisi pahimmillaan johtaa. Hammondin, Keeneyn ja Raiffan (1998) mukaan kyseinen vinouma on erityisen vahva sellaisessa liiketoimintaympäristössä, jossa epäedulliseen päätökseen johtaneesta päätöksestä on tapana rankaista ankarasti. Siksi johtajat saattavat antaa epäonnistuneiden hankkeiden jatkua loputtomiin siinä toivossa, että hanke saataisiin onnistumaan.
Tappion välttelyn taustalla puolestaan on ajatus, jonka mukaan yksilöillä on taipumus kokea menetysten aiheuttama tuska suuremmaksi kuin samansuuruisen voiton tuottama ilo. Organisaatio voi olla haluton luopumaan saavutetuista markkina-asemista tai tuotteista, vaikka niiden pitkän aikavälin kestävyyttä olisi syytä arvioida uudelleen. Samalla tavalla myös yksilöt voivat olla haluttomia luopumaan eduistaan, vaikka järkevät perustelut tai olosuhteiden muutos sitä vaatisivat. Menetysten välttämisen taipumus voi olla hyödyllinen selviytymismekanismi, mutta se voi myös estää yksilöitä ja organisaatioita tekemästä parhaita mahdollisia päätöksiä, erityisesti kun on tarpeen mukautua muuttuviin olosuhteisiin tai hyödyntää uusia mahdollisuuksia (Kahneman, Knetsch & Thaler 1991).
Vahvistusharhan (confirmation bias) mukaan ihmisillä on taipumus kiinnittää huomiota sellaiseen tietoon, joka tukee heidän ennakkokäsityksiään ja sivuuttaa tietoa, joka kumoaa ne. Päätöksentekijä saattaa esimerkiksi jättää vähemmälle huomiolle suunnitelmiaan koskevan kritiikin ja keskittyä vain niihin tuloksiin, jotka tukevat hänen ajatuksiaan. Tämä voi pahimmillaan johtaa siihen, että paras mahdollinen ratkaisu tai päätös saattaa jäädä täysin huomioimatta (Hammond et al. 1998).
Yli-itsevarmuusharhan (overconfidence) mukaan ihmiset yliarvioivat usein omia kykyjään ja aliarvioivat riskejä (Hammond et al. 1998). Esimerkiksi johtaja saattaa olettaa, että hänen organisaationsa pystyy suorittamaan tietyn projektin aikataulun ja budjetin puitteissa, vaikka todellisuudessa tähän ei olisi tarvittavia resursseja tai taitoja. Camererin ja Lovallon (1999) mukaan monen uuden yrityksen perustamisen taustalla on yli-itsevarmuusharha, ja sen takia suuri osa uusista tulokkaista epäonnistuu muutaman vuoden sisällä.
Kehystysvaikutuksella (framing effect) tarkoitetaan kognitiivista vinoumaa, jonka mukaan saman informaation esittäminen eri tavalla voi vaikuttaa päättäjien päätöksentekoon (Hammond et al. 1998). Projektityössä sama riski voidaan paketoida positiivisesti sanomalla, että projektin osio toteutuu 70 %:n todennäköisyydellä ongelmitta tai kielteisesti toteamalla, että projektin osio voi kohdata ongelmia 30 %:n todennäköisyydellä. Vaikka objektiivinen todennäköisyys on molemmissa kuvauksissa sama, eri kehyksen kautta esitetty tieto voi vaikuttaa päättäjien riskiarviointiin ja päätöksiin.
Saatavuusvinouma (availability bias) on kognitiivinen vinouma, jossa ihmiset tekevät päätöksiä ja arviointeja helposti mieleen tulevan tai äskettäin saatavilla olevan tiedon perusteella (Hammond et al. 1998). Tämä voi johtaa siihen, että tuore tai voimakkaasti mieleenpainuva informaatio painottuu liikaa suhteessa muuhun olemassa olevaan tietoon. Jos esimerkiksi projektissa on juuri kohdattu tietty ongelma, projektiryhmä saattaa yliarvioida tämän ongelman uusiutumisen todennäköisyyttä. Vastaavasti, jos projekti on viime aikoina sujunut hyvin, ryhmä saattaa aliarvioida potentiaalisia riskejä.
Projektissa saatetaan myös nojata liikaa alussa saatavaan tietoon (ankkurointiharha), vaikka myöhemmin olisi saatu uutta arviointeihin ja päätöksiin vaikuttavaa tietoa. Projektin alussa esitetty budjetti saattaa esimerkiksi toimia ankkurina myöhemmissä budjettikeskusteluissa, vaikka todelliset kustannusarviot olisivat muuttuneet ja niiden perusteella tehdyn päätöksen perusteella budjetti on suurempi. Ennen projektin käynnistämistä esitetty optimistinen aikatauluarvio saattaa myös ankkuroitua työryhmän muistiin ja vaikuttaa siihen, kuinka tiimi suhtautuu myöhempiin aikataulumuutoksiin.
Kaukaa näkee tarkemmin kuin läheltä
Ihminen on usein kärsimätön päätöksentekijä ja haluaa muodostaa näkemyksensä nopeasti. Kestävä päätöksentekoprosessi edellyttää usein monipolvisempaa tarkastelua ja vaihtoehtojen tutkimista. Objektiivisten tietolähteiden käyttäminen tekee päätöksistä tietopohjaisempia ja tukee osaltaan kognitiivisten vinoumien tunnistamisessa. Päätöksenteon tukena voidaan hyödyntää myös erilaisia malleja ja työkaluja, kuten SWOT- tai PESTEL-analyysia, päätöspuuta tai erilaisia skenaarioita.
Selkeästi muotoillut projektitavoitteet luovat kestävän perustan projektin päätöksenteolle. Siksi on tärkeää, että projektin tavoitteet on määritelty yksiselitteisesti ja että kaikki tiimin jäsenet ymmärtävät ne samalla tavalla. Tiimi kannattaa valmentaa tunnistamaan yleisiä kognitiivisia vinoumia, jolloin tietoisuus näistä vinoumista voi auttaa tiimiä tekemään objektiivisempia päätöksiä.
Tiimiä kannattaa myös kannustaa reflektoimaan tehtyjä päätöksiä jälkikäteen ja oppimaan niistä. Tämä auttaa ymmärtämään, mitkä päätökset olivat onnistuneita ja miksi – ja mitä parannuksia tarvitaan tulevaisuudessa. Tämä on myös oiva tilaisuus tunnistaa organisaatiokulttuurin kehittämisen tarpeita. Kannattaa huomioida myös projektin ulkopuolisten asiantuntijoiden ja sidosryhmien mielipiteet: joskus kaukaa näkee tarkemmin kuin läheltä.
Teksti: Pirjo Akselin
Artikkelikuva: Minna Laukkanen
